酒店業再掀併購潮 規模化發展難以形成核心競爭力

　　近年來，酒店業併購的浪潮此起彼伏。近年來酒店業收購案例不勝枚舉，萬豪收購喜達屋、錦江股份收購盧浮集團、安邦收購美國華爾道夫酒店、黑石收購美國高端酒店Strategic Hotels、錦江集團收購鉑濤集團、首旅收購如家，等等。日前，錦江股份擬以人民幣17.488億元收購維也納酒店80%股權，成為酒店業又一備受關注的收購案之一。

　　盈利能力下降抱團取暖

　　收購潮一浪接一浪，並非毫無來由。華美酒店顧問機構首席知識官、高級經濟師趙煥焱分析稱，就維也納酒店集團被收購而言，中端酒店的經營壓力之大可見一斑。2015年四季度，計入統計的2398家四星級，平均房價為341.98元，同比下降1.20%、平均出租率為56.93%，同比下降1.42%，每間可供房收入為194.69元，同比下降2.60%。單RevPAR一項，四星級為6年來最低。

　　除了中端，經濟型酒店的運營狀亦不盡人意。以如家為例，2015年前三季度的淨利潤較上年同期下滑，三季度下滑幅度達40%。而如家被首旅收購、鉑濤（7天前身）被錦江收購，亦被業界視為經濟型酒店發展遭遇瓶頸。

　　實際上，早在2014年，整個酒店行業就面臨了較為嚴峻的虧損。公開數據顯示，2014年全國12803家占94.02%的星級酒店虧損59.21億元，超過1999年虧損57億元，成為有記錄來的最大虧損年。

　　業界人士表示，資金相對雄厚、業務鏈條較為豐富的酒店集團，擁有自己的人力資源及資金渠道，在整合中具有一定優勢。與之相較，單體酒店直銷十分困難，主要因為單體實力弱，人力、資源等各方面無法構成規模效應。因此，連鎖化、集團化是必然趨勢。

　　酒店業評論員陳舜分析道，以規模化降低運營成本，抱團取暖是最好的選擇。

　　規模化發展以期提升國際地位

　　在美國《Hotels》雜誌公布的2014年度「全球酒店集團300強」的排行榜中顯示，錦江的酒店客房量為35萬，鉑濤集團的客房數量為44萬，維也納酒店的客房量為3萬。業界人士預計，在錦江完成對維也納酒店的收購之後，錦江、鉑濤和維也納酒店組合而成的錦江系，酒店客房總量或將超過80萬，超越希爾頓酒店的71.5萬客房量，躋身全球第一。

　　據公開數據顯示，截至2015年12月31日，維也納資產總額為106701萬元，資產淨額為48438萬元。2015年度，維也納實現合併營業收入146，157萬元，合併淨利潤14，399萬元。據行業人士分析，行業優勢方面，維也納作為國內中端商務酒店連鎖品牌，在中端酒店領域有明顯的規模及市場占有率的優勢。通過本次交易，錦江股份將有力地拓展有限服務酒店市場的服務深度和業務廣度，區域布局更加廣闊；品牌方面，維也納已建立成熟的品牌體系。本次收購維也納，錦江股份將進一步完善現有品牌體系，尤其是中高端有限服務酒店的品牌系列。

　　資深酒店業界人士彭繼華表示，此次收購將有助於提升中國酒店行業在國際上的競爭力，至少在規模上，錦江集團將晉升全球酒店集團前列。酒店業集團化發展是大勢所趨，相比單體酒店，酒店集團在運營和品質控制、客戶服務等方面等更具優勢。

　　另一方面，中國酒店加速海外併購布局，則是基於出境游市場蓬勃發展的背景。業內人士分析稱，包括近期錦江收購維也納在內，此前錦江收購盧浮酒店集團、華住姻聯法國雅高等舉措，也大幅度提升中國酒店軍團在國際市場的地位及影響力。

　　追求大規模難以形成核心競爭力

　　近年來酒店業收購案一樁接一樁，但部分收購案並不為業內所看好。

　　此前錦江高溢價收購鉑濤則引發業界質疑。上海星碩酒店管理諮詢有限公司首席諮詢官袁學婭表示，鉑濤私有化之前的「7天」，數量不少，品質在經濟型酒店中排不上位，且都是租賃物業，租期在2到5年都要到期，這些數量如此質量的經濟型酒店，對於有著經濟型品牌第一的錦江之星未必是正能量。且沒有物業的酒店價值如何評估？值得質疑。

　　事實上，錦江這幾年展開擴張併購版圖，欲實現規模化擴張，為酒店業界所矚目。「只為比拼酒店客房數量，意義並不大，沒有核心競爭力和資源共享的品牌大雜燴難以形成核心競爭力。」華美酒店顧問機構首席知識官、高級經濟師趙煥焱對此擴張之舉如是評價，與之相較，半島酒店150年只發展10家，全球酒店行業尊稱其為「五星半島」。

　　收購或加重經營壓力

　　趙煥焱分析稱，中國酒店業競爭的主戰場在高端酒店。經濟型酒店和中端酒店進入門檻低，收購價值低，或不能形成競爭優勢。而中端酒店和經濟型酒店的經營都在走下坡路，因此收購維也納可能加重錦江的經營壓力。

　　事實上，此前錦江股份收購盧浮集團，估值較高，財務費用壓力大，隱憂日漸凸顯。公開數據顯示，2011年末至2014年上半年，錦江股份的資產負債率分別為19.15%、20.82%、38.15%和38.32%，呈逐漸上升趨勢，收購盧浮集團交易切割完成後，其負債率升至82%。

　　而另一個事實則是，盧浮集團並非一間盈利的企業，自2013年起開始資產重組而產生了不同程度的非經常性處置利得或損失，影響了其盈利能力。購買虧損企業之舉，亦令錦江在淨利潤方面背負一定的壓力。

　　管理方式及企業文化的融合最困難

　　萬豪收購喜達屋後，二者將如何融合發展為業界所關注。但萬豪國際酒店集團總裁兼執行長ArneSorenson曾公開表示，縱使品牌之間的重疊度很高，但對喜達屋現有酒店品牌並不會做出任何調整。同樣，在錦江收購鉑濤後，鉑濤依然保持原來的基因，獨立發展。於是，資本上的運作，給酒店本身帶來了怎樣的變化，對服務機產品有何助益，目前尚未可知。

　　但連鎖化的發展，對提升直銷能力，降低支付OTA的佣金，或有一定幫助。在趙煥焱看來，雙方管理方式與企業文化難以融合，企業併購的通病。

　　也有業內人士指出，併購後，雙方的管理方式及文化必然需要融合，這樣才能夠更好的發揮協同效應，使得規模化、連鎖化發揮真正的效應。更多相關行業資訊請查閱由中國報告大廳發布的酒店行業市場調查分析報告。