零售商成立專門自有品牌部門 數位化助力降低成本

　　服裝店的網上消費從2017年3月的14.7%上升至2018年5月的17.6%，創下了新紀錄。這些數據指出，儘管零售業的某些部分出現了前景黯淡，但許多零售商正反其道而行，並利用轉投資於數位管道從中獲益。

　　零售商成立專門自有品牌部門

　　近日，「2018全球自有品牌產品亞洲展——中國自有品牌評選」在上海啟動，這是全國範圍內唯一在自有品牌領域開展的專業評選活動，評選結果將在12月6日開幕的「2018全球自有品牌產品亞洲展」上揭曉。

　　自有品牌也叫「分銷商自有品牌」，最常見的自有品牌就是超級市場、大賣場、連鎖店自有的商品品牌，產品品類涵蓋食品、日用品、服裝和家電等多個領域。

　　中國大型零售企業自有品牌市場存在著南方優於北方、沿海優於內陸的區域性差異，同時還存在著非食品業態領先，便利店優於超市和大賣場的差異，不少企業缺乏清晰的自有品牌戰略。

　　業內人士介紹，瑞士自有品牌的市場份額已占45%，英國占41%，法國占20%—30%，美國自有品牌的市場份額也有18%，中國目前僅占1%—2%，開發自有品牌市場空間巨大。孔福安認為，如今社會各界的消費理念日益成熟，消費者從過去的盲目追求奢侈到如今的重視產品性能，製造能力強大的中國零售企業恰恰能夠生產符合這一消費理念轉變的產品，這正是現今發展自有品牌產品對零售企業的意義。

　　2018-2023年中國大型零售商場經營管理信息系統行業市場發展現狀及投資前景預測報告調研數據顯示，自有品牌商品在包裝設計方面水平不斷提升，很多零售商也成立了專門的自有品牌部門，同時公司的資源也在往自有品牌商品傾斜。業內人士認為，當前中國企業已經逐漸意識到了自有品牌的重要性。

　　業內人士介紹，麥德龍在2003年就展開了自有品牌的開發，目前其自有品牌由旗艦品牌、核心品牌、補充性品牌三大部分組成，涵蓋200餘種商品品類，覆蓋顧客工作和生活的方方面面，以差異化和創新性的產品服務於不同需求的客戶。

　　業內人士指出，中國已迎來了第三次消費升級，當前的消費者不僅僅是在購買產品，更是在開展精神消費，並且期望購買更具性價比的高品質產品，這也為自有品牌的發展提出了新的挑戰和發展方向。

　　數位化助力降低成本

　　2015年，零售商數量的激增導致創下了破紀錄的數字，平均每個國家有超過130家電力零售商和超過80家燃氣零售商。然而，即使是在監管重心朝著更自由化的方向發展的背景下，這些零售商(平均每個市場大約有4家)中也很少有銷售額超過市場銷售總額的5%。此外，在這些市場條件下也引發了一些惡性循環:分散的供應導致了更激烈的競爭，這使得大多數參與者的利潤更微薄，並促使他們採取行動以恢復盈利能力。

　　在競爭壓力方面，美國市場的情況也差不多，儘管這兩個能源市場之間存在一些細微差別:大約20個州允許某種形式的零售競爭，而其他所有州都在公共事業壟斷背景下運行。在歐洲市場中，零售商數量的增加，有時伴隨著需求的下降，從而推動了競爭。美國也存在這樣類似的例子：一個是德克薩斯州,從2010年到2017年，零售商的數量從40增加到60左右;另一個是賓夕法尼亞州，從2010年到2016年，能源市場年複合增長率下降到了1%。代表客戶的監管機構通過加大競爭，要求市場參與者提供更好的客戶服務。其中的一個例子是，監管機構直接採取行動，降低了在客戶滿意度指標上表現不佳的公用事業公司50個基點的股本回報率。

　　澳大利亞東海岸的電力市場也存在類似的情況。自2007年至2016年，澳大利亞東部大部分地區實施了可競爭性政策，新進入者如潮水般湧入市場。每個主要州都有大約70家能源零售商獲准運營，每季度，都有超過5%的電力用戶更換供應商。

　　對於澳大利亞、歐洲和美國的能源零售商來說，盈利之戰仍在一些方面繼續:專注於擴大和維持客戶基礎、增加現有客戶的利潤或資本份額、以及最小化收購成本和服務成本。而實現上述目標的方法常常是以犧牲一個目標為代價來滿足另一個目標：例如，全面提供客戶折扣或增加品牌宣傳可以幫助維護和獲取客戶，但會降低利潤率並增加成本。

　　成功的參與者有機會在各個領域提升自己的競爭力，其中之一就是數字領域。數位技術允許市場參與者通過使用高級分析來確定具有更高利潤率的客戶群體，或者基於客戶使用模式、細分和偏好匯集的數據獲取部署新產品和服務的機會，從而提高利潤率。

　　我們發現，大多數零售商在開始數位化轉型時，都過分關注底線問題--在不犧牲客戶體驗的前提下將收購成本和服務成本最小化。如今的利潤率壓力要求收購成本和服務成本創歷史新低;新興參與者可能會設法將每位客戶的服務成本設定為或甚至低於10歐元，從而保持盈利能力，同時使每位客戶的購買成本低於50歐元。這些目標與當今的標準相比，由於舊系統和操作的成本基礎，大多數大型能源公司的運營成本往往高出兩倍，甚至是三倍。只有通過大規模和顛覆性的數位化轉型，才能實現如此高的成本效益。而且，在持續的競爭壓力下，如果企業想繼續吸引對價格(高度)敏感的客戶群體，使用數字工具不再是一種選擇——而是成為必要。