2016年我國洗衣皂產業布局趨勢分析

　　據我國洗衣皂產業布局分析，2002年12月，年產20萬噸洗滌用品的「納愛斯益陽有限公司」在湖南益陽正式投產;2003年11月，年產15萬噸洗滌劑的「納愛斯四平有限公司」在吉林四平市正式投產;2003年12月，年產20萬噸洗滌劑的「納愛斯正定有限公司」在河北正定縣正式投產;2003年10月，年產20萬噸洗滌用品的「納愛斯成都有限公司」在四川新建縣正式投產;2005年11月，年產3.5萬噸洗滌用品的「納愛斯烏魯木齊有限公司」正式簽約成立。現對2016年我國洗衣皂產業布局趨勢分析。

　　至此，納愛斯完成了在中國東北、華北、華南、西南、西北五大區域的戰略布點，與華東總部麗水的生產基地遙相呼應，猶如納愛斯人下的一盤「五子棋」，帶有典型的中國古代用兵之術，頗具春秋戰國時期的孫子之風。

　　對於納愛斯的經營得失，此前已有不少行業人士對其作過深入的分析，其中不乏有見地的文章和觀點，但更多的是從營銷的角度去分析，因此出現了兩種比較集中的觀點，一種認為納愛斯的廣告做得好;另一種則認為納愛斯的農村路線走的對。筆者認為，研究納愛斯還可以從另一個角度去分析，即納愛斯的經營管理和經營戰略。納愛斯的經營戰略就是規模化擴張戰略，這一戰略貫穿納愛斯的每一個階段，而且至今還妙用無窮。

　　2000年，銷售收入25億元，實現利稅總額5億元;洗衣皂一枝獨秀，雕牌牙膏銷量有望超過1億支，洗衣粉只用了一年的時間就登上第一寶座，而雕牌洗潔精也已牢牢坐穩第二把交椅，迅速成為中國日化企業的一面旗幟、國內行業第一品牌。被當時各大媒體稱之為「快樂的獨行俠」。

　　納愛斯在短短的一年時間裡，就使「連續三年銷量第一」的對手不得不改變包裝袋上炫耀性的口號。與同行業相比：沒有更先進的科研技術，沒有更優秀的營銷人員，沒有更完善的市場體系，沒有更優越的產品分銷渠道，而且原材料還得從競爭對手那裡採購。納愛斯成功的秘訣在哪裡?為什麼成就中國第一洗化品牌的是「納愛斯」，而不是「奇強」?

　　有人說納愛斯人會做廣告，是廣告引起了消費者的大量購買;也有的人說納愛斯市場定位正確，確定了農村包圍城市的路線。細究起來，其偏頗性不難看出。納愛斯的那篇「媽媽我能幫你洗衣服了……」的廣告之所以能夠牽動千萬觀眾的心，是因為走低價的納愛斯產品能夠投其所好，解決了他們的實際困難，真正在關心低收入的中國居民。對於一個以農業生產為主的發展中國家，城鄉發展的差異性和不平衡性是其通病，在中國自然也存在大量低收入的農村人口，這是一個龐大的消費市場，非常需要生產企業家們的關注和幫助。納愛斯的低價產品恰好迎合了這一點，由此可見，「低價」是納愛斯的市場核心，而低價的前提是納愛斯規模化生產、流水線作業的結果。

　　1999年，雕牌對外宣告其建成了全世界僅四台之一的全自動噴粉設備，此外還在全國各地進行外加工。包括當時德國漢高在華的四個洗滌劑生產廠、寶潔的兩個工廠在內的遍布全國19個省市30家企業，它們的生產線每天都在為納愛斯服務。隨之納愛斯對外宣布：雕牌洗衣粉的價格一箱降到29元，突破了30元的市場心理防線。一步到位的價格讓同行們措手不及，這一招使得納愛斯一路高歌猛進，僅一年多的時間(1999-2000年)便成就了納愛斯的輝煌。

　　因此，研究納愛斯應該從戰略上分析，規模上著手，成本上核算。如果說納愛斯的「黑馬時代」(1995-2000年)是以規模取勝於天下的話，那麼，納愛斯在「轉型時代」(2001-2005年)更是用規模擴張戰略反擊對手(寶潔、聯合利華、奇強等品牌)。

　　據洗衣皂行業市場調查分析報告了解，當納愛斯成為全國肥皂和洗衣粉的「雙龍頭」 後，也許是樹大招風，納愛斯受到了來自國內外同行對手前所未有的壓力，迅猛發展的勢頭一度停滯，而且形勢還變的咄咄逼人：不僅要面對國際原油、原材料價格的飛漲，國家宏觀調控、銀根緊縮，國內能源緊缺，還要面對中國洗滌市場風起雲湧的競爭變數，與老對手們幾近赤身的博弈。自此納愛斯的「黑馬時代」宣告結束、進入到「轉型時代」。在這個時代里，納愛斯處於內憂外患的境地。

　　內憂

　　當洗衣皂和洗衣粉在市場上的勝局確定之後，納愛斯開始了兇猛的品牌擴張，先後出籠雕牌牙膏、納愛斯香皂、水晶皂、沐浴露、洗髮水……。2001年，新上市的雕牌牙膏因「中國馳名商標事件」結果只能紅極一時;2002年，納愛斯洗髮水、沐浴露又因操作方法不當，很快退出市場;2003年，定位中高端的雕牌天然皂粉又因市場引導不足，宣傳不清，導致消費者不能正確消費，最終被打入一個細分的洗衣粉市場，再難做大。

　　另一方面納愛斯的流動資金變得異常緊缺，首先表現在納愛斯的廣告投入上，一貫大手筆的納愛斯不再一鄭千金。其次是納愛斯在東北、華北、華南、西南、西北五大區域進行投資設廠，占用了大量的周轉資金。最後是走低端賣低價的雕牌產品遇到了能源緊缺、各種原材料暴漲的時代，加上同行老對手們的不斷反擊，致使納愛斯的利潤一薄再薄。

　　外患

　　以寶潔為代表的一線品牌在廣告方面不再吝嗇，連續在國家級媒體重磅下注，寶潔繼2004年奪取日化標王、放出「射鵰」風聲之後，2005年廣告投入又創歷史新高，成為央視歷史上第一個國際標王。風聲水起，繼寶潔之後，迅速跟進的聯合利華也不甘其後，其近年來的廣告投入總量一路攀升，遠超國內所有日化企業。

　　另一方面日化原材料一漲再漲，漲幅高達20% 以上，其它相關資源也變得超常緊缺。而恰在此時，又是以寶潔為代表的國際品牌率先拿起了價格屠刀，320g/袋的汰漬洗衣粉價格降至1.9元，2.2 元的汰漬洗衣粉廣告隨處可見，利用汰漬和碧浪洗衣粉輪番降價;寶潔的洗衣粉外包裝也改成類似雕牌的淡藍色，終端產品緊跟雕牌陳列。價走高端的國際品牌倚仗價格空間上的優勢，剩勢向中低端市場狂沖，誓報江山失地之痛。

　　處於內憂外患的納愛斯在這將近五年左右的時間裡是怎樣過來的?其個中辛酸也只有納愛斯自己最清楚，也許莊啟傳先生在2005年召開的年會上說的那句話是最好的表白：「2004年是險勝的一年」。險勝在什麼地方?「險」自然指的是納愛斯在這一時期所遇到的種種困難，「勝」則是指納愛斯提前完成了未來市場的戰略布局，長遠的發展規劃，一體到位的採購、生產、銷售等體系的建立。

　　幾年前讓人質疑的戰略布局在今天效益凸顯，一個目光遠大的戰略布局形成了今天的強大競爭力，使納愛斯基本渡過了這一非常時期。儘管在最近兩三年裡，納愛斯遭遇了前所未有的挑戰，受到國際洗化巨頭們兇狠的圍剿，但也就在這個時候，納愛斯為對手們下了一盤戰略奇高的「五子棋」，形成了全國市場緊密連動的物流鏈、生產鏈和營銷鏈，在每一個結點上實現了環環相扣的連動效應。在新建的五大生產基地所管轄的範圍內，其終端配送速度基本全部能夠在24小時內完成，重點市場甚至能夠控制在四個小時以內。這是納愛斯在今後的對手搏弈中立於不敗之地的法寶。

　　總之，規模化經營使得納愛斯在「黑馬時代」成就了輝煌，規模化經營也使得納愛斯在「轉型時代」鞏固了自己，反擊了敵人，那麼在接下來的「某某時代」，規模化經營又會使納愛斯怎樣呢?這就要看納愛斯人精心作局的這盤「五子棋」究竟有多大的威力，看他的競爭對手有沒有能力解開這局具有合圍之勢的迷蹤棋譜，特別是對中國文化不太熟悉的老對手。